陶以平：深化银行金融供给侧改革之路

      导读：
      最新出版的《中国金融》杂志封面刊登了兴业银行行长陶以平的文章，他表示金融供给侧结构性改革是中央立足当前实体经济需求与金融供给之间的现实矛盾所作出的重大决策部署，并以兴业银行“五轮驱动”打造具有自身特色的金融供给模式为例，诠释了商业银行如何从供给侧入手，强化专业能力建设，深化金融供给侧结构性改革。

兴业银行行长 陶以平

      金融供给侧结构性改革是中央立足实体经济需求与金融供给之间的现实矛盾作出的重大战略部署。具体到商业银行领域，这种矛盾有几个突出表现：一是实体经济对间接融资和直接融资都有广泛需求，越来越个性化、多样化、综合化，但银行服务相对单一，以间接融资为主导，同质化严重；二是实体经济有普惠性要求，但银行有商业可持续性压力；三是实体经济高质量发展需要一定的逆周期调节，但银行经营具有较强的顺周期性特征；四是实体经济更多关注金融服务的高效性，但银行还要重视经营管理的安全性。总之，实体经济希望金融服务“多快好省”，而银行供给仍然存在很多不足。
      打铁还需自身硬。解决上述矛盾，服务好实体经济，关键在于商业银行按照中央部署和监管要求，从供给侧入手，深化改革，提升能力。兴业银行结合自身禀赋，近年来做了一系列前瞻性布局，着力打造具有自身特色的金融供给模式，逐步构建起金融业务链中“研究、风控、产品、销售”四大关键环节的能力体系和金融科技赋能体系，向行业提供了一个深化落实金融供给侧结构性改革的具体案例。
      以研究引领回归本源
      优化金融供给，首先要有清晰的方向和明确的规划，真正回归服务实体经济的本源，建立与客户共生共荣的密切关系。尤其是在经济转型期，要能够从“坏”行业中发掘“好”企业，从客户困难中发掘合理需求，从短期波动中发掘长期机遇，有效突破实体经济“融资难”与银行“资产荒”并存悖论。这有赖于建立系统性的专业研究力量并对业务进行精细化的导航，是金融供给侧结构性改革的一个重要命题。
      本着这一认识，兴业银行成立了业内首家公司制研究机构——兴业研究公司，培养了一支高水平、专业化研究队伍，逐步建立起研究与业务发展融合互动的市场化运作机制，研究公司与主要业务部门、综合管理部门、集团旗下公司建立常态化制度化的双向沟通管道，集团内用户定期对研究服务的及时性、专业性、合理性及与业务有效联动等情况进行综合评价，作为考核最主要内容，以此较大程度上改变了银行传统研究与业务“两张皮”的状况，无论战略布局、经营决策还是产品创设、项目评审等，“研究先行”都日益成为例行机制。
      目前，研究公司研究领域涵盖宏观经济、监管政策、资产配置策略、固定收益、信用评价、行业研究、产品研究各个方面。比如，在信用评价方面，确立了以现金流分析为基础、行业景气度追踪为先导的方法论，对主要行业重建信用评价框架，对主体信用资质评分进行跟踪调整，覆盖发债主体近5000家，基本做到了发债主体全覆盖，还面向市场公开发布了3～5年和1～5年中高等级优选信用债指数、市场首只优质民企信用债指数、兴业绿色景气指数等。这对银行回归本源、优化供给起到了明显作用，最突出的表现是能够及时准确把握国家政策和市场机遇，对政策变化和市场变化作出快速反应，同时有效下沉信用、深入实体经济，始终保持正确的经营方向和业务抉择。2018年，兴业银行信用债投资同比增长超过200%，贷款余额较年初增长20.71%，普惠型小微企业贷款、民营企业贷款余额同比分别增长61.40%、23.39%，2019年第一季度继续同比增长60.79%、22.94%，较好地实现了服务实体经济与稳健发展的统一。
      在继续充分发挥研究公司作用的同时，兴业银行还努力构建更加完整的研究体系，使研究创造更大价值，重点包括：在总行，构建客户部门、风险管理部门、研究公司“三位一体”的行业研究机制，充分把握行业变迁趋势，在实体领域形成更多重点行业；在分行，构建客户经理、产品经理、风控经理“三位一体”的营销服务机制，深入挖潜区域特殊性、行业细分领域和客户个性化所蕴藏的业务机会，做到上下结合、抓大不放小，为没有受到充分关注的实体客户提供必要的金融支持。
      以风控确保行稳致远
      风险控制是银行的生命线，也是金融产品和服务价值含量的重要组成部分，作为金融业务链条的关键环节，决定着金融供给的效率和质量。兴业银行之所以能够在金融产品和服务供给上形成一定的特色，与已经逐步建立起一套特色鲜明的风控体系有直接关系。
      兴业银行不断深化风险管理体系改革，建立健全前、中、后台职责分工明晰、相互制约促进的三道风险防线，尤其在风险中台，坚持高度规范化、专业化、精细化。不仅在总行分别设有风险管理、法律合规的总控平台，还分别在企业金融条线、零售金融条线、同业金融条线以及各个子公司设有专业风控平台，其中条线风控平台接受风险管理条线和所在业务条线的矩阵式管理，在这种安排下，条线风控人员更有动力和条件充分了解政策、产品、业务和客户，对风险和市场机会认识得更加深刻，较好实现了风险管理独立性与专业性的平衡；不仅针对银行传统业务建立信贷决策和评审机制，还针对金融市场新兴业务建立差异化的投资决策和评审机制；不仅强化表内风险管理，还推进理财子公司的设立，建立相对独立的表外风险管理体系；不仅高度重视正常资产的风险管理，还建立一整套特殊资产经营体系，并在银行体系外设立兴业资管这样一个公司化的特殊资产处置平台，进一步提升经营风险能力；不仅严守风险中台二道防线职责，还设立尽职调查中心，将部分中台职责和风控关口前移，加强对授信业务信息真实性的核查。过去两年，因尽职调查中心发现风险点而被审批否决或暂缓的项目1455个，风险预防作用明显强化。
      由此，兴业银行已经成为国内风险管理机构最多、风控人员占比最高、专业分工最细的一家主流商业银行，目前经营稳健有序，分类较实、不良较低、拔备充足，保持较好的差异化特色化发展态势和较强的金融供给能力。
      面对新的形势要求，兴业银行立足业已建立的专业风控体系，从多个方面持续强化专业能力建设。不仅持续加强风险管理员工培训工作，还建立专业审批官考核机制、风控专业化人才梯队，增强提升能力的压力和动力；不仅强化风控人员的专业能力提升，还连续多年开展合规内控提升年活动，大力宣贯员工行为“十三条禁令”，全面提升全行上下、各类员工的风险防控意识和风险识别能力；不仅持续加强对风险问题的惩处，还不断优化问责体系，建立容错纠错制度，在促进全体员工严守法纪、敬畏风险的同时，确保尽职行为切实免责，为平稳健康发展创造良好环境。
      以集团合力提升产品和服务质效
      产品和服务是金融供给的核心内容，是银行服务实体经济的具体抓手。根据实体经济金融需求日益多样化、综合化的趋势，兴业银行积极把握综合经营试点机遇，大力推进集团化发展，逐步建立起了以银行为主体，涵盖信托、金融租赁、基金、期货、资产管理、消费金融、研究咨询、数字金融等在内的现代综合金融服务集团，目前已拥有九大类业务牌照，4家直接控股（全资）子公司，8家间接控股子公司，投资参股7家公司，理财子公司获准筹建，成为国内牌照最全、功能最多的银行集团之一，并持续加强“整体银行”建设，将多牌照资源更好地转化为综合服务优势。
      通过银行母体与集团成员共同努力，不断构建风险投资、银行信贷、债券市场、资本市场、信托市场、租赁市场、期货市场等全方位、多层次金融产品和服务门类，同时在每个大的产品和服务门类下，除持续供给传统标准化产品和服务外，积极开发个性化、差异化、定制化产品和服务，提升金融服务的针对性、有效性，确保实体经济尤其是民营企业、小微企业的真实需求都能得到较好满足。其中不少产品和服务都具有鲜明特色和竞争优势。以绿色金融为例，借助集团化布局，产品从绿色信贷延伸至绿色租赁、绿色信托、绿色基金、绿色投资、绿色理财、绿色消费、绿色生产指数等众多领域，服务对象从企业延伸至居民、金融机构、地方政府、监管部门等众多主体，目前以多元方式为客户提供绿色融资累计超过1.7万亿元，余额超过8000亿元，客户超过1.2万户，为我国绿色金融从追随者迅速成为全球领头羊、打赢污染防治攻坚战作出了应有贡献。
      在继续根据形势变化，推进机构布局的同时，兴业银行将持续加强“整体银行”建设，将多牌照资源更好地转化为综合服务优势。坚持双轮驱动，一方面，按照客户为本、商行为体、投行为用理念推进“商行+投行”战略，整合金融市场各项功能作用于实体经济，切实从银行单兵作战转变为集团军作战；另一方面，推动旗下各公司立足所在行业特点，增强专业能力，提升市场影响力。坚持能力聚焦，推动旗下各公司围绕集团资源禀赋和发展战略，在投资、交易、结算等领域打造核心优势，形成差异化、特色化的业务结构和经营模式。坚持机制配套，形成协同联动的制度化驱动力量，进一步打破“公司墙”“部门墙”。坚持后援集中，持续推进财务管理、信息科技、呼叫中心、行政办公、后勤保障、人力培训等方面资源的集中共享，避免重复建设，形成规模效应，以集约经营增加公司效益，同时有效降低客户成本。
      以销售畅通金融供需
      金融产品和服务的供给，最终要通过销售来实现。兴业银行一直致力于有效突破销售瓶颈，坚持线上、线下相结合，银行母体、集团成员结合，债券市场、货币市场、资本市场、外汇市场等主要金融市场相结合，对公、零售相结合，自销、代销相结合，存贷产品、财富产品、结算产品相结合，境内、境外相结合的大销售思路和策略，广泛拓宽销售渠道。特别是实体渠道，除传统的支行营业网点外，还建立了近900家社区支行，构筑起坚强有力的普惠型销售阵地，为客户提供更加便捷友好的渠道选择。线上渠道包括网上银行、电话银行、手机银行、微信银行、直销银行等广泛布局，互联网财富管理平台“钱大掌柜”、具有丰富金融消费场景的APP“好兴动”等都颇受好评，各自都拥有超过千万的大批量用户。在场外，通过持续深化同业客户合作关系，建立起庞大的分销、代销网络，金融机构客户覆盖率超过90%，紧密型业务关系同业客户超过700家。
      得益于销售能力的稳步提升，2018年全集团累计销售非存贷类金融产品超过6万亿元，其中向零售客户销售的优质财富管理产品超过5万亿元，有效帮助居民财富保值增值；推动非金融企业债务融资工具主承销业务以4804.5亿元的规模和657只的数量双双跃居全市场首位，切实帮助实体经济拓宽融资渠道、降低融资成本。
      未来，兴业银行将继续完善销售渠道布局、健全销售协同机制，将更加优质的金融产品通过更加顺畅的渠道提供给更多的客户。一是天地对接。深入推进“智慧网点”建设，合理整合线上渠道，打造一站式综合服务平台，与此同时，对线上线下渠道整合，实现线上线下高效连通、高度对接，让老客户走出网点仍可以享受“无处不在”的服务，让潜在客户顺着“从虚到实”的路径，从线上“用户”到“账户”再到“客户”。二是公私联动。从打通队伍、打通培训、打通考核“三个打通”入手，建立零售条线与企金条线、同业条线、投金条线及子公司的常态化协同联动机制，在各类企业和金融机构营销服务方案中制度化嵌入零售金融服务，以私人银行、代发工资、保险销售、代扣代缴等业务上着手推进公私联动，实现销售渠道价值的最大化。三是市场整合。进一步发挥金融市场优势，打造生态型一站式财富销售平台，统一采购集团内外部资产产品资源，为集团客户提供全资产谱系产品和更多元化的产品选择，实现客户利益最大化、集团利益最大化。
      以金融科技赋能转型发展
      金融科技给金融供给插上腾飞的翅膀，极快极大改变着金融供给模式和效率。兴业银行结合金融科技发展趋势和自身禀赋，探寻别具特色、行之有效的金融科技发展道路，努力在最擅长的金融领域将信息科技运用得最好，在产业互联网领域持续发力并形成优势，实现金融科技对金融供给的强大引领与赋能。
      兴业银行成立了国内首家银行系金融科技公司——兴业数金公司，同时建立了一整套不同于传统商业银行、类似于金融科技企业的体制机制，包括以下几个方面：开放合作，成立伊始即引入在金融信息科技领域领先的上市公司作为合作伙伴，积极学习借鉴其金融科技先进产品服务和经营管理模式；敏捷创新，设置扁平化组织架构，机动搭建混编弹性创新团队，建立创新孵化器，有效缩短决策路径，提高创新效率；利益共享，尝试内部跟投机制，探索员工持股，极大提升对于人才的吸引力和队伍的稳定性。短短四年，兴业数金已打造起一支可观的研发队伍。与此同时，兴业银行信息科技部门以兴业数金及市场领先同业和金融科技公司为标杆，进行了诸多管理机制调整优化，包括将长期以来作为成本中心的IT运营机构、研发机构转为利润中心进行考评，推动信息科技人员在业务条线内嵌等等，进一步将信息科技的主要角色从原先的支持保障向创新引领转变，对巩固金融市场业务传统优势、重塑企业金融和零售金融经营模式起到重要作用。
      在同业与金融市场领域构建独特的银银平台，全面升级科技输出产品和服务，实现了SaaS服务体系功能全覆盖，并且将服务对象从村镇银行延伸至包括民营银行、租赁公司、财务公司等在内的更多类型金融机构，服务方式从单向输出转变为金融行业云服务，目前签约客户360家，上线221家，成为国内最大的金融云服务提供商之一。
      加快推动金融科技赋能“连接一切”，以企业、公共部门等机构客户为抓手和支点，全面推进“由B到C，以点带面”的开放银行建设，已提供涵盖用户、账户、支付、理财、消息、安全、社交、检索、感知等领域的API服务81项，显著提升了B端客户畅通、延展供应链、产业链的能力，也由此建立更加丰富的金融应用场景，有效提升对于C端客户的吸引力。
      在着力利用金融科技拓宽获客渠道、改变经营模式的同时，持续推动金融科技提升经营管理全流程效率，增强服务客户的内功。流程机器人自动化已研发10余款RPA产品，7项流程机器人技术获得专利，在集团落地信用卡现金贷、汽车分期、客户营销等领域落地实施，其中财务报表机器人可实现5分钟自动识别录入客户财务报表数据，7分钟自动生成财务指标信审报告。在内部良好实践的基础上，兴业银行向20家金融同业输出了200多个机器人，成为国内最大的流程机器人提供商之一，为行业提供金融服务质效提供了一个有力工具。
      文章转载自公众号：中国金融杂志
      来源：《中国金融》2019年第15期